Burn-out: est-ce sérieux ?

Une question est actuellement à la une des media: celle de déclarer le burn-out comme une maladie professionnelle. Ce sujet nous oblige à regarder en face les limites du management tel qu'il est considéré actuellement dans le monde du travail. 1. Un syndrome qui consume! Le burn-out est en lui-même un syndrome bien identifié avec un processus spécifique. La personne atteinte de burn-out est littéralement "brûlée de l'intérieur", et atteinte physiquement. Elle ne peut plus marcher, plus se lever, elle peut être atteinte de paralysie après avoir cherché pendant des semaines, des mois à augmenter sa performance. Paradoxalement, ce sont les collaborateurs les plus engagés et les plus impliqués qui sont menacés de burn-out. Ceux et celles qui n'arrivent pas à décrocher. La dépression, la grande fatigue, la démotivation, le désengagement... ne sont pas le burn-out. Mais ils peuvent en être les symptômes annonciateurs. La gravité du syndrome du burn-out mérite qu'on ne le banalise pas. 2. Que cache le burn-out? Le burn-out est la pointe émergée de l'immense iceberg des risques psycho-sociaux. En parler, c'est donner la parole à tous ceux et celles qui souffrent de leur vie professionnelle et qui ont mal à leur travail. Certes, peu d'entre eux seront atteints de burn-out, mais beaucoup vivront des souffrances psychologiques et physiques, suffisamment invalidantes pour les empêcher d'aller travailler. Le mal de dos, les troubles musculo-squelettiques que rien n'expliquent objectivement, la prise de psychotropes pour "tenir le coup", la peur au ventre quand on se rend à son travail ou qu'on s'adresse à son patron, sont de petits maux comparés au burn-out mais ils doivent être traités avec la même considération, car leur fréquence leur donne un très haut niveau de criticité. Traiter la question du burn-out permet d'identifier l'immense réservoir de mal-être qui touche trop souvent la communauté des collaborateurs. 3. Pourquoi un tel engouement pour cette question? Il s'explique par le fait que chacun s'y reconnaît. Et c'est bien le problème. En France, en 2015, le bonheur au travail semble réservé à quelques happy few. Le débat s'élargit comme une marée noire s'étend sur la surface de l'océan. Tout le monde est atteint, et ceux qui ne le sont pas craignent d'être contaminés, car l'incertitude est maintenant le sentiment le mieux partagé dans les entreprises. Même dans celles qui semblent bien se porter, chacun vit comme sous la menace d'un rachat, d'une fermeture, d'une restructuration avec leurs cortèges de licenciements, de requalification, de déménagements. Plus rien ne peut être vu comme certain et pérenne dans le monde du travail. 4. A qui la faute? La faute est imputée à l'Entreprise avec un grand E. Or, comme je le dis souvent à mes étudiants, je n'ai jamais serré la main à une entreprise, seulement à des hommes et des femmes. Car l'Entreprise en soi n'existe pas. Il n'y a pas de mauvaise Entreprise, il n'y a pas de mauvais Management, il n'y a que des mauvais managers.Ou, plutôt, des managers incompétents, c'est-à-dire pas formés à ce métier qu'est le management. Posons-nous la question de savoir pourquoi tel ou telle a été recruté ou promu comme manager? Bien souvent, les raisons ne sont pas convaincantes. Etre expert dans son métier, être sympathique, avoir envie de manager, être conciliant avec sa hiérarchie ... ne sont pas de bons indicateurs de compétences en management. C'est plutôt tout le contraire. 5. Pourquoi tant d'incompétence en management? Le management est vécu comme du « mou » en termes de compétences. En effet, les maths, la physique, l'informatique ... sont identifiées comme des "vraies" compétences. Savoir gérer les conflits, conduire des projets, être à l'écoute de ses collaborateurs..., bref, tout ce qui va faire le quotidien du manager, ne s'apprendrait pas! Du moins le pense-t-on, obligeant des personnes à devenir des apprentis-sorciers du management, les mettant en danger, autant que le seront leurs collaborateurs. C'est bien cela la vraie question: il y a peu de managers pervers ou qui agissent mal par projet. Non, ce sont plutôt des ratés, des lâchetés, une mauvaise évaluation des priorités, la peur de dire les choses, le manque de temps et d'organisation... qui vont amener le manager à faire des mauvais choix. Et à déséquilibrer complètement l'organisation. 6. Les managers travaillent avec des croyances Faute de compétences, beaucoup de managers vont chercher l'inspiration dans des mantras managériaux qui n'ont jamais fait leurs preuves ou bien dans des contextes qui ne sont pas transférables. En voici quelques-uns: - "Le changement pour le changement : manager c'est conduire le changement", peut être... mais dans le respect du rythme d'appropriation des personnes qui seront impliquées dans ces évolutions, sinon, c'est la peur et l'insécurité qui s'imposent. - Les "best practices": chez les autres, elles sont géniales, mais les importer sans se poser la question de la faisabilité peut être catastrophique. - La "prise de risque", qui conduit à des choix qui relèvent de l'inconséquence et entrainent l'entreprise dans le gouffre. - "Etre un leader": tous les managers se rêvent en leaders, en oubliant que le leadership mal compris peut les déconnecter complètement de leur organisation et de leurs collaborateurs. - Le "e-management" promu dans tant d'organisations avec ses promesses d'ubiquité, de rapidité, d'efficacité. Le problème est la réalité au quotidien ! La multiplication des mails, des logiciels, des CRM... font des dégâts immenses. - La "globalisation" à tout prix. Oui, nous sommes dans un monde global et chacun s'en rend bien compte comme citoyen, comme salarié, mais l'humain a besoin de repères pour grandir et s'épanouir. - La "marque personnelle" du manager qui conduit trop souvent à oublier que le management, c'est servir un collectif et non pas seulement imprimer sa marque personnelle à son seul profit.